Як слід керувати організацією? Як відрізнити нормальні проблеми від аномальних чи патологічних? Як здійснити необхідне втручання, що дозволить компанії досягти розквіту? Як виявити та уникнути типових проблем зростання та “старіння” корпорацій? Адже організації можуть десятиліттями перебувати у розквіті.
Секрет корпоративного безсмертя розкриває всесвітньо відомий експерт Адізес Іцхак Калдерон у своїй роботі “Управління життєвим циклом корпорацій” (1988 рік). Читачі зможуть не лише розкласти для себе аналітичні знання з поличок, а й озброїтися деякими практичними інструментами проведення терапевтичних організаційних змін.
Чому світова спільнота так любить та поважає Іцхака Адізеса? Що зробив і кому він зобов'язаний всесвітньою популярністю?
Трохи про життя. Народився він у 1937 році в Скоп'є ( Македонія, тоді ще Югославія ). Сам родом із єврейської родини, якій довелося пережити гоніння за часів війни і, за щасливим збігом обставин, втекти з фашистського концтабору. Закінчивши школу, переїхав до Ізраїлю, де служив у армії близько двох років.
Після служби вступив до Єврейського університету в Єрусалимі та отримав ступінь бакалавра. На цьому Іцхак Адізес не зупинився та продовжив навчання в США, де і став магістром економіки управління Columbia University. Через три роки отримав там же перший науковий ступінь. Варто згадати і про те, що, незважаючи на університетську завантаженість, Іцхак завжди паралельно займався музикою.
А тепер про те, як починалася кар'єра одного з найкращих консультантів у сфері лідерства. Перша посада Адізеса – науковий співробітник того ж Колумбійського Університету (1965 – 1967 рр.)
Консультаційний бізнес з'явився у житті Адізеса у 1967 році. І вже за два роки, з легкої руки «гуру» менеджменту було запущено першу у світі програму для аспірантів з управління образотворчими мистецтвами (опера, танці, музичні постановки). У 1973 році було засновано Інститут Адізеса (Каліфорнія), ректором якого Іцхак є і досі. Філії навчального закладу є у 15 країнах світу. Тільки вдумайтеся, що останні 35 років Іцхак Адізес займається консультаційною діяльністю. І це не порожні слова, тому що в його списку є такі гіганти бізнесу, як Coca-Cola, Volvo, Bank of America, CEEMAN. Повний список налічує близько 50 великих комерційних організацій. Крім того, він консультував уряди Македонії, Мексики, Греції, Сербії, Швеції.
Методологія Адізеса допомогла багатьом компаніям розставити по поличках пріоритети та створити точний механізм, який багато років стабільно працює. І так хто ж такий Іцхак Адізес? Це людина, яка пройшла непростий шлях до успіху та визнання, і зробила себе сама, завдяки завзятості, працьовитості та божевільній вірі в себе. Погодьтеся, що людина з таким досвідом та багажем знань дійсно знає про що говорить…
"Управління життєвим циклом корпорацій" - визнана класика теорії менеджменту, яка має стати настільною книгою кожного сучасного керівника. В її основі – авторська управлінська теорія, відома у всьому світі як «методологія Адізеса». Вона базується на теорії життєвих циклів організації, а також на засадах здійснення організаційних змін, які Іцхак Адізес застосовує вже понад 40 років.
Відповідно до методології організація, як і людина, народжується, росте та дорослішає, досягає зрілості, а потім старіє. Потім слідує смерть. Але в порівнянні з життям людей, життєвий цикл підприємств не обмежений конкретним відрізком часу.
Ось які етапи життєвого циклу корпорацій виділив Адізес:
1. «Залицяння»
Компанії ще нема. Підприємець думає над рішенням. Він натхненний ідеєю і сповнений ентузіазму.
2. «Раннє дитинство»
Засновник набирає працівників, орендує приміщення, готує документи. У компанії немає чіткої управлінської структури та налагоджених бізнес-процесів, тому часто виникають кризи. Можуть бути проблеми із продажами — керівник ще не налагодив збуту.
Відносини між колегами часто є неформальними. Нових співробітників набирають безсистемно і лише тоді, коли виникає гостра потреба.
3. "Бурхливі роки: Активне зростання"
Збут вже налагоджений, продаж зростає. На цьому етапі компанії часто забувають потреби клієнтів. Вони не вдосконалюють продукт, прагнуть продати якнайбільше за будь-яку ціну. Менеджмент не працює над довгостроковою маркетинговою стратегією та якістю сервісу. Ціна товару може не покривати витрат на його виробництво. Адізес вважає, що компанії на цьому етапі можуть працювати на збиток.
4. "Юність"
Організація зростає. Власнику складно нею керувати, тому він наймає менеджерів. Ті впроваджують регламенти та правила, що може не подобатися старим співробітникам. Фокус зміщується на прибуток - менеджмент прагне скоротити витрати, щоб компанія заробляла більше.
Саме на цьому етапі компанія переходить від підприємницького менеджменту до професійного управління. Адізес зазначає, що це найскладніша та найболючіша стадія.
5. "Ранній розквіт"
Компанія починає доопрацьовувати продукти під потреби клієнтів. Але вона не сліпо слідує бажанням споживачів, а враховує і свої інтереси. Компанія може відмовлятися від контрактів, якщо вони невигідні. Усі процеси регламентовані. З'являється корпоративна культура, від співробітників вимагають дотримуватися дрес-коду. На цьому етапі компанія фокусується одночасно і на збуті, і на прибутках. А щоб заробляти більше, активно розвивається: запускає суміжні напрямки бізнесу, створює нові продукти та проєкти.
6. "Пізній розквіт”
Компанія продовжує працювати з потребами клієнтів, збутом та прибутком. Але стає менш гнучкою, ніж на етапі «Юності». Це означає, що посилюються регламенти. З'являються документи, де прописані майже всі дії співробітників. Компанія продовжує випускати нові продукти та створювати проєкти, але повільніше, ніж раніше. Тепер кожну зміну узгоджують із кількома менеджерами.
7. "Аристократизм"
Компанія перестає розвиватись. Керівництво вирішує не робити нічого, що не принесе прибутку у найкоротшій перспективі. Компанія не освоює нових технологій і не завойовує ринків, але прагне дорогої обстановки. Знімають офіс у престижному районі, вимагають найсуворішого дрес-коду, купують елітні меблі. Співробітники стають пасивними, уникають конфліктів. Встановлені алгоритми виявляються важливішими за результати. Від фахівців вимагають працювати строго за регламентами, навіть якщо це суперечить здоровому глузду. Адизес стверджує, що у цьому етапі знижується прибуток. Щоб підтримувати колишній рівень доходу організація підвищує ціни на продукцію. Попит та ринкова частка звужуються, продукти морально старіють. Це призводить до того, що продажі падають, а витрати зростають.
8. "Салем-Сіті", або "Полювання на відьом"
У колективі багато конфліктів. Усі шукають винних у тому, що компанія не приносить прибутку. Керівництво робить радикальні кроки: швидко знижує ціни, скорочує штат, закриває проєкти. Життя компанії можуть підтримувати штучно, наприклад, субсидуванням. Але варто позбавити організацію фінансової підтримки і вона загине.
9. "Бюрократія"
Компанія може існувати лише за рахунок зовнішньої фінансової підтримки. Фірма не задовольняє потреби клієнтів чи робить це неефективно. Нічого не змінюється, все зав'язано на старих регламентах та правилах. Люди вкрай організовані та не порушують встановлений порядок. Живого спілкування майже немає, воно формально-ввічливе – у колективі панує «нездорова» атмосфера. Більшість питань вирішують письмово, а зони відповідальності працівників чітко розмежовані.
10. "Смерть"
Банкрутство організації.
Але занепаду можна запобігти, якщо додати в управління менеджерів потрібного типу. Таку ж терапію він пропонує і на етапах зростання — так можна врятувати бізнес від передчасної смерті. Для цього Адізес пропонує використовувати власну методику - код PAEI.
PAEI передбачає, що керівники можуть виконувати чотири функції, або ролі: виробника, адміністратора, підприємця та інтегратора. Кожна функція унікальна:
- Виробники (P) зосереджені на результаті – прагнуть випускати максимально хороший продукт у поточних умовах
- Адміністратори (A) сфокусовані на регламентах та правилах
- Підприємці (E) діють неординарно. Вони вигадують ідеї та зосереджені на довгостроковому розвитку
- Інтегратори (I) дбають про взаємини у колективі.
Адізес вважає, що на кожному етапі розвитку організації у менеджменті мають переважати кілька ролей. Це означає, що керівники повинні добре виконувати одну, дві чи три функції. Інші функції не повинні бути відсутніми, але для них достатньо прийнятного рівня. Інакше компанія приречена.
На думку Адізеса, краще від початку зібрати команду менеджерів, які разом складають PAEI. Разом вони добре грають всі чотири ролі.
Книга «Управління життєвим циклом корпорацій» дає ясну картину через призму дійсності, яка зараз на Вашому виробництві: що відбувається, хто і куди рухається, на якій стадії розвитку зараз знаходиться компанія та які інструменти управління будуть ефективні.
Дуже корисна всім керівникам, особливо топ-менеджерам.
В78860658.114
А 28
